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共創價值始發于人看懂物聯網時代的企業管理之道

2021-09-26 13:42:41 來源：大京網

“科層制是一個多角色的游戲，這個游戲是為了地位權力的賭注而進行的，因此在科層制組織中你要學習如何管理，如何轉嫁責任，如何就目標進行談判，但這些行為并不一定與為用戶創造價值相關。我們能否改變這一可悲的現實？海爾的例子告訴我們，答案是肯定的。”9月17日，在第五屆人單合一模式引領論壇上，當著名管理學家加里·哈默講到順應時代需求推進企業組織結構變革時，提出了上述看法。

在加里·哈默的評價中，“海爾很令人興奮的創新之一就是海爾的鏈群”，海爾自2005年取消層級管理，開創人單合一模式后，迄今也形成了成千上萬個小微企業和鏈群。鏈群成為不停改造海爾的基本單元，并讓海爾成為物聯網時代的生態品牌指引者。

去掉層級、賦予個人自由、鏈群自由的組織和管理模式成為更適應萬物互聯時代的管理范式，這來自于海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏對第四次工業革命的深刻認識：各項技術融合在一起，消除了物理世界、數字世界和生物世界之間的界限，融合是以指數級而非線性速度展開。

此次論壇吸引了來自全球的管理學家、經濟學家、企業家共聚一堂，圍繞“體驗迭代，價值循環”的主題對話進行討論，真正重視人的價值、鏈群的價值、生態品牌的價值，成為大家的共識。

張瑞敏提出，生態品牌不是一個簡單的產品品牌，而是一個物聯網范式體系，總結起來就是“三自”和“三新”：“三自”——自主人、自組織、自循環；“三新”——新模式、新生態、新范式。新模式，從工業時代的經濟人到物聯網時代的自主人；新生態，顛覆科層制的自組織新生態；新范式，創造生態價值自循環的生態品牌。

共創價值，始發于人

“人們有一種與生俱來的創造、想象和構思產品或方法的欲望和能力。這種與生俱來的欲望，創造并采用新的生產方法和新的產品的過程，是一種內生創新，而并非是經濟內部的企業部門的外生發現。以全要素生產率衡量的高增長率，不僅使許多人從企業中致富，還使低技能工人擺脫了貧困。西方領先國家取得的經濟增長（從19世紀末到20世紀中葉），在很大程度上可以歸功于我所描述的這種內生創新。”論壇上，針對哪種管理模式能夠提升創新水平，進而推動經濟發展，諾貝爾經濟學獎獲得者埃德蒙·費爾普斯這樣說。

在埃德蒙·費爾普斯看來，海爾集團的這種管理變革，是沿著創新供給曲線向右向上移動，拉高了企業內部實現的創新，而美國的發展則是創新供給曲線向右平移。

2005年，張瑞敏提出“人單合一”管理模式并推倒了科層制的結構，把決策權、用人權、分配權交到員工手里，讓他們從被動接受任務的經濟人，變成自主人、變成創客，主動尋找尚未被滿足的用戶痛點，創新用戶體驗。

這意味著企業通過依靠員工自身的力量進行自組織，并給他們提供平臺和資源，讓每個員工和用戶之間零距離，每一個人都要對最終的用戶負責，創終身用戶，實現個人價值最大化。

2020年，商業圈有一場著名的“烤鴨革命”，牽頭人是海爾85后創客張瑜，他起初負責的是海爾廚電的市場工作，2018年搶單成為智慧廚房的小微主，開始利用美食業務拓寬廚房業務場景。

疫情政策嚴格時，有用戶想“在家吃烤鴨”，張瑜找到了國宴大師張偉利、養殖廠老板丁宜幫，一起解決用戶在家吃烤鴨的問題。最終，歷經了半年時間的實驗，一個冷鏈到家即可送入家用烤箱的方案實現了。在零下18℃的環境下配送，無需解凍即可直接送進烤箱烤熟。張瑜還特意將海爾烤箱增加一種智能設定模式——“烤鴨模式”，即保持溫度200℃、70%濕度，更大程度保證烤鴨口感。

這種用海爾烤箱100分鐘烤出的堂食口感的“海爾烤鴨”，月售2萬多只，相當于一個烤鴨門店2年多的銷量。

在這一過程中張瑜“舉單”成立了智慧烹飪鏈群，吸引大廚、美食家、食品廠等加入共創，帶來的增值效益也十分明顯：烤鴨預制、冷鏈、鴨場等鏈條商整體收益平均增長了5%，大廚張偉利也在不斷獲得增值分享金。伴隨這條智慧烹飪鏈群的發展，張瑜與鏈群上的十多位投資者一起成立了獨立法人公司，成為物聯網美食平臺CEO。在這個平臺上，大廚開發“數字菜譜”，食材企業精選優質的食材，食品加工企業對菜品進行工廠量化落地，包裝企業以嚴密的包裝保障食品質量，用戶一鍵下單購買食材，物流企業將食材送入用戶家中。海爾智家(600690,股吧)的烤箱還安裝了一個“智家大腦”，為這些食物都設置了專門的烤制程序，用戶只需一鍵操作。

迄今，這個平臺聚合了惠發集團、欣和食品、涵睿食品、新希望六和等上百位生態方和一百多位知名廚師，在張瑜的牽頭下，這樣一個具備創新體制的團體，走出了一條自涌現、自裂變、自進化之路，無限延續創新的故事。張瑜本人，也在不斷的挑戰自我中成就了自己，創新自我，實現了個人價值更大化，踐行了海爾“人人都可成為CEO”的精神底色。

在論壇上，加里·哈默對此概括到，海爾的這個模式目的是為持續不懈地尋找新的用戶需求創造激勵機制。在尋求機會的組織中，使資源的重組變得容易。不必再等待某個領導來更改預算或調動員工，就可以促進產品和服務的無縫整合，投入到新的解決方案中，快速迭代用戶體驗，更重要的是鼓勵并釋放企業家精神。

企業對舊式組織形態進行顛覆性創新：員工角色由打工者轉變為合伙人；組織結構由科層制組織轉變為網狀組織；管理模式由管控轉變為賦能；激勵機制由員工做事、企業付薪轉變為聯合共創、利益共享。

把所有的職能部門取消掉，企業變成自發組成的創業團隊。所以海爾變成了創客的中心，全球創業者都可以到這個平臺上創業。在海爾，每個人都是創業的主體，每個人都可以充分發揮想象力、發展潛在價值。

品牌范式下的生態重耕

2018年海爾提出“生態品牌”概念時，給眾多力圖扭轉經營局面的傳統企業釋放了一個清晰的信號：生態品牌所構建的是一個共生的生態體系，不單單是營銷合作、品牌合作，而是一種能夠打破傳統壁壘，促成動態多邊合作的模式。

在張瑞敏看來，隨著流量紅利的的消失，只有交易的平臺品牌難逃“其興也勃、其亡也忽”的周期律，但由人-鏈群-生態構筑起來的生態品牌通過與用戶、合作伙伴聯合共創，不斷提供無界且持續迭代的整體價值體驗，才能最終實現終身用戶及生態各方共贏共生，打破這種周期律。

去年9月，全球知名咨詢公司凱度集團聯合牛津大學賽德商學院發布了《物聯網生態品牌白皮書》，定義了“物聯網生態品牌”是通過與用戶、合作伙伴聯合共創，不斷提供無界且持續迭代的整體價值體驗，最終實現終身用戶及生態各方共贏共生、為社會創造價值循環的新品牌范式。

目前，海爾創業孵化平臺的孵化成功率已高達50%，原因就是海爾的創業平臺是完全開放的，無論是內部還是外部的創業者都能共享海爾提供的生態資源?，F在海爾平臺上獲得A輪及以上的有183家，已經上市的有4家，Pre-IPO的有18家。

例如，海爾生物醫療的前身是海爾智家做超低溫冷柜的小微，在能讓具有創新力、自驅力、創業精神的人發揮價值的海爾平臺上，創客劉占杰從科研工作者轉變為創業者，集團為其提供孵化資源，包括研發、供應鏈、生產等，他帶領團隊苦心專研打破國外壟斷，實現超低溫技術國產化。而今，海爾生物醫療已經是在科創板上市的物聯網生物安全科技生態品牌。在當前全球疫情常態化之下，海爾生物醫療創新了新冠疫苗移動智慧接種車、移動方艙等，響應全民接種的需求，不僅實現生態進化，更造福社會。

回顧2018年，海爾首度提出生態品牌時，行業還處在觀望之中。但接下來的三年，海爾在無任何先例參考的背景下，探索出以場景替代產品，以生態復蓋行業的生態之路，為用戶提供衣、食、住、娛、康、養、醫、教等多場景體驗，構建高端品牌、場景品牌和生態品牌三級品牌，涌現出工業互聯網、大健康等多個不同領域的新物種。

作為破題者，海爾的這種做法的意義在于終結了零和博弈的傳統品牌關系，形成一個以共生共贏為目的的創新生態體系，可以不間斷地持續創造價值并反復循環。

卡奧斯平臺通過以“大企業共建、小企業共享”的產業生態，形成了一個開放共享的工業生態系統，賦能各行業的數字化轉型和高質量發展。其與西南地區最大的氯堿化工(600618,股吧)生產企業天原集團(002386,股吧)共建中國氯堿化工行業工業互聯網平臺、與青島啤酒股份有限公司共建啤酒飲料行業工業互聯網平臺、與奇瑞合作重塑汽車工業生態。作為小企業數字化轉型的賦能者，卡奧斯整合各類企業所掌握的資源要素，讓上平臺企業各取所需。例如博立科技人工智能公司就以平臺為橋梁獲得了與中國一汽的“智能網聯汽車實時數據還原與分析平臺”項目合作。

正是在這種具有“生態”特色的發展中，海爾不但打造了工業互聯網平臺卡奧斯，場景品牌三翼鳥、創業孵化加速平臺海創匯、場景物流日日順、大健康生態品牌盈康一生等等也在不斷涌現。

歸根到底，這是海爾“人單合一”管理模式和由其引發的一系列改革，通過激發用戶、合作伙伴、員工與社會在其生態圈內交互共創，形成的生態品牌在物聯網時代的衍生意義：最大化地凝聚和釋放微小的潛能，聚合微光形成星辰，應對時代的不確定性需求。把企業和生態合作方變成“跳舞的大象”，從而實現社會經濟的高質量發展，并創造出前所未有的社會價值。

標簽：轉嫁責任物聯網時代企業管理企業組織